Trust Journey advierte tres errores al querer transformar el talento en las organizaciones

Convertirse en una empresa basada en habilidades no es una moda ni una opción futura: es una necesidad presente. Pero si se cometen errores la transformación está en riesgo.

Muchas empresas están convencidas de estar llevando a cabo una transformación profunda. Pero la realidad es que están cometiendo errores invisibles que sabotean el cambio desde adentro. Y lo más peligroso es que muchos de esos errores se ven como acciones correctas.

De acuerdo a Tamara Carrizo, Business Development Director en Trust Journey, hay tres errores clave que están frenando la estrategia de habilidades en las organizaciones: implementar sin tener un objetivo claro, querer hacerlo todo al mismo tiempo y pensar que solo es un tema que le concierne al área de Recursos Humanos, RRHH.

“En el apuro por no quedarse atrás, muchas empresas adoptan una estrategia de habilidades sin tener una meta definida. Se suben a la tendencia, pero no tienen claridad de propósito ni alineación con los desafíos del negocio”, indica la especialista.

Y así lo ratifica un reciente estudio de Cornerstone y Lighthouse Research and Advisory: El 72% de los empleadores dice que la falta de visibilidad sobre habilidades genera costos y solo el 45% tiene claridad sobre sus brechas de habilidades y las incorpora estratégicamente.

“Invertir sin dirección lleva a resultados pobres o inexistentes. Focalizarse solo en tecnología o procesos sin una meta clara genera desconexión. Sin un norte estratégico, es casi imposible demostrar valor o retorno. Por lo tanto, es indispensable vincular la estrategia a desafíos reales del negocio. Un objetivo concreto da foco, sentido y sostenibilidad”, explica Tamara Carrizo.

No obstante, una estrategia ambiciosa, pero mal ejecutada puede ser peor que no hacer nada. El entusiasmo inicial lleva a muchas organizaciones a querer transformar todo el modelo de talento en una sola jugada. Aplican el enfoque de habilidades a selección, desempeño, compensaciones y desarrollo, todo a la vez. El resultado de eso es que la sobrecarga lleva a resultados mediocres, se genera resistencia al cambio por fatiga o falta de claridad y lo nuevo se percibe como “más trabajo” en lugar de una solución.

“Hay que empezar de apoco, aprender y escalar. Enfocarse en una o dos áreas, como movilidad interna, upskilling o reconversión; pilotear en un equipo o unidad específica; ajustar en base a los aprendizajes que se vayan teniendo, antes de escalar a toda la organización. Ir paso a paso no es ir lento, es ir con propósito”, aconseja la directora.

Por último, es necesario comprender que las habilidades no son un tema que solo le compete a RRHH, son del negocio en su totalidad. En efecto, un error común (y crítico) es pensar que la estrategia de habilidades es responsabilidad exclusiva del área de Personas. En realidad, el talento y sus capacidades son el motor de toda la organización.

“La implementación en silos limita el impacto y genera duplicación de esfuerzos. Falta de compromiso de otras áreas produce barreras y desconexión. Se pierden ideas y oportunidades clave desde otras unidades del negocio. Por ello, es vital involucrar a toda la organización desde el inicio. Así se puede obtener una estrategia bien ejecutada y sus beneficios de mayor agilidad, mejor retención de talento, mayor innovación y productividad”, concluye Tamara Carrizo.

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