Transformar una empresa no es un proyecto tecnológico. Es un desafío de liderazgo
Por Rosario Ganderats, socia de InterimToGo
Las organizaciones están invirtiendo más que nunca en transformación. Digitalización, automatización e inteligencia artificial. También optimización de procesos y nuevos modelos de negocio.
Son lo que ocupa hoy un lugar prioritario en las agendas corporativas.
Sin embargo, pese a los recursos destinados y a la velocidad con que evolucionan las tecnologías, muchos de estos procesos no logran los resultados esperados.
¿Por qué fracasan iniciativas que cuentan con presupuesto y herramientas. También con el apoyo de la alta dirección?
La respuesta suele encontrarse en un factor menos visible, pero decisivo, el liderazgo.
Porque transformar una organización no consiste únicamente en implementar tecnología. Requiere movilizar personas y cambiar hábitos. Además alinear equipos, gestionar resistencias y mantener el foco en la ejecución. En otras palabras, exige capacidades que van mucho más allá de la definición de una estrategia.
Una de las principales intermitencias en estos procesos es precisamente la brecha entre estrategia y ejecución. Muchas empresas tienen claridad respecto de dónde quieren llegar. Pero no cuentan con la experiencia necesaria para conducir el proceso de cambio.
Liderar una transformación demanda habilidades específicas y experiencia práctica. Esto, en escenarios complejos. Algo que no siempre existe dentro de la organización.
En este contexto, resulta interesante observar cómo está evolucionando el mercado ejecutivo. Una reciente investigación, realizada entre 500 ejecutivos y empresas medianas y grandes de distintas industrias, reveló que el 91,2% de los profesionales consultados está disponible. Ello, para asumir posiciones de duración definida o proyectos específicos.
Ocho de cada diez manifiestan interés por desempeñarse bajo modalidades interinas o fraccionales. Mientras que cerca del 60% corresponde a gerentes y ejecutivos de nivel C-Level.
La cifra resulta especialmente relevante. Ello, porque demuestra que existe una importante reserva de talento senior disponible. Principalmente para asumir desafíos estratégicos. Todo, sin necesidad de incorporarse de manera permanente a una organización.
De hecho, el 71% de quienes se muestran interesados en estos modelos tiene entre 45 y 64 años. Esto concentra gran parte de la experiencia ejecutiva acumulada en el mercado.
Para las empresas, esta transformación abre una oportunidad significativa. Frente a proyectos de digitalización, expansión, profesionalización, reestructuración o crecimiento acelerado, incorporar un líder especializado de manera temporal puede marcar una diferencia sustancial en los resultados.
A diferencia de la consultoría tradicional, el liderazgo interino implica asumir responsabilidades concretas dentro de la organización.
El ejecutivo se integra al equipo. Participa en la toma de decisiones, lidera personas y responde por el cumplimiento de objetivos. Su aporte no se limita a identificar problemas, sino a resolverlos desde la operación y acompañar la implementación de los cambios necesarios.
Lo mismo ocurre con los modelos fraccionales, especialmente relevantes para startups y empresas en crecimiento.
No todas las organizaciones necesitan un gerente general, un CFO, un director comercial o un líder de transformación trabajando a tiempo completo; muchas sólo requieren experiencia estratégica en momentos específicos de su desarrollo, sin asumir los costos y estructuras asociados a una contratación permanente.
En este escenario y en un entorno cada vez más dinámico, es importante tener en cuenta que las transformaciones exitosas no dependen exclusivamente de las herramientas disponibles. Sino de las personas que tienen la capacidad de convertir una visión en resultados concretos.
