El desafío oculto del liderazgo: Las fricciones entre la Gen Z y los Boomers cuestan US$ 56.000 millones anuales

El desafío oculto del liderazgo: Las fricciones entre la Gen Z y los Boomers cuestan US$ 56.000 millones anuales

Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia

Por primera vez en la historia, conviven simultáneamente cinco generaciones en las organizaciones.

La Generación Silenciosa (1928-1945), presente en directorios y roles fundacionales. Los Baby Boomers (1946-1964). La Generación X (1965-1980). Los Millennials o Generación Y (1981-1996); y la Generación Z (1997-2012).

En las empresas de América Latina y Europa, donde las estructuras jerárquicas y las tensiones del mercado laboral aceleran la rotación de talento, esta realidad se impone con mayor dinamismo. 

La pregunta clave es si se cuenta con la capacidad de gestionarlas de manera estratégica.

Esto, porque las fricciones no resueltas entre la Generación Z y los Baby Boomers le cuestan a las organizaciones cerca de US$ 56.000 millones anuales. Esto, en pérdidas de productividad a nivel global.

Esta cifra demuestra que la convivencia generacional dejó de ser una iniciativa blanda de Recursos Humanos o un tema de bienestar. Ello, para convertirse en un imperativo directo de negocio.

El fenómeno del unbossing

Las tensiones cotidianas no responden a disputas personales. Sino a diferencias culturales estructurales entre las distintas cohortes. El primer gran punto de fricción es la percepción sobre el poder y la jerarquía. 

Los Baby Boomers y la Generación X se formaron en estructuras piramidales. Donde la autoridad fluye de arriba hacia abajo.

Por su parte, los Millennials y la Generación Z valoran la meritocracia del  conocimiento. Esperan acceder directamente a los líderes senior. Así, cuando los perfiles más jóvenes solicitan acceso directo a la alta dirección, no buscan desafiar a las personas, sino cuestionar ese modelo rígido.

El segundo territorio de conflicto abarca la presencialidad, el tiempo y la medición del rendimiento.

El 87% de los colaboradores valora la flexibilidad laboral. Un 94% en la Gen Z y Millennials. 88% en la Gen X y 77% en los Baby Boomers.

Pero la noción de flexibilidad varía radicalmente entre ellos. Para un perfil mayor, la presencia física mantiene una carga simbólica ligada al compromiso. Para un colaborador de la Generación Z, la evaluación por resultados es el único criterio válido.

Sin una mediación consciente, estas discrepancias alimentan etiquetas perjudiciales. Mientras los jóvenes son percibidos como “descomprometidos”, los seniors son calificados de “anticuados”.

Finalmente, las expectativas sobre el desarrollo profesional cambiaron drásticamente. Mientras que para las cohortes tradicionales el progreso implicaba ascender jerárquicamente para liderar personas, hoy las generaciones más jóvenes rechazan las trayectorias de carrera estrictamente verticales.

Surge así el fenómeno del unbossing, donde muchos profesionales no desean asumir las posiciones de liderazgo que ven en sus jefes tradicionales, priorizando en su lugar el aprendizaje continuo, las experiencias diversas, la evolución de sus competencias y un equilibrio real entre la vida personal y laboral.

Liderazgo translacional

Para trascender estas fricciones se requiere pasar de la mera tolerancia a un esquema de liderazgo intergeneracional, es decir, identificar y aprovechar las fortalezas distintivas de cada cohorte mediante la adaptación de los mecanismos de comunicación, motivación y toma de decisiones, como indica la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid).

Adicionalmente, investigaciones de la Universidad de New Hampshire destacan tres pilares para hacer efectivo este enfoque: reconocer los aportes específicos de cada grupo, adaptar la comunicación y estructurar programas de mentoría bidireccional —incluyendo el reverse mentoring— para consolidar puentes genuinos entre áreas y edades.

En este contexto, cobra fuerza la propuesta del liderazgo translacional. Esta competencia implica la capacidad de traducir las expectativas y objetivos de la organización a lenguajes culturalmente resonantes según la cohorte que escucha, sin que ello signifique aplicar estándares de exigencia diferenciados. 

Para evaluar el estado de estos acuerdos implícitos, resulta útil formular tres preguntas clave a los colaboradores: ¿Qué significa que un líder te respete? ¿Cómo notas que se valora tu trabajo? ¿Qué te haría considerar irte, aunque te ofrecieran más sueldo?

El análisis de las respuestas, según la edad de los equipos, permite mapear los contratos psicológicos subyacentes y diseñar estrategias que conviertan la diversidad de perfiles en un motor de efectividad operativa.

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