Experto en Lean Management entrega claves para poder entender la cultura laboral de las empresas más exitosas del Japón.

Shinka Management ofrece a ejecutivos la experiencia de participar de un viaje experiencial por el país del sol naciente, para sumergirse en el pensamiento detrás del Lean y su exitosa aplicación en distintas industrias. Las inscripciones para el Lean Japan Tour de abril de 2023 ya están abiertas y puedes registrarte online. 

En el más reciente mundial Qatar 2022, los hinchas japoneses volvieron a hacer noticia, luego que se difundiera su imagen recogiendo la basura dejada en las tribunas, tras disfrutar del evento deportivo.

Este acto, que no deja de llamar la atención, en especial en el mundo occidental, es parte de una tradición milenaria japonesa llamada O-soji, también conocida como la gran limpieza y que, a la vez es parte de una de las herramientas del Lean Management, un sistema de gestión que ha sido aplicado por diversas industrias y empresas exitosas a nivel global.

Y esto es tan solo la punta del iceberg de lo que es la cultura laboral en Japón, considerado uno de los países más prósperos para ir a hacer negocios, además de ser una de las economías más antiguas del mundo.

Gustavo Norambuena es director regional para Latinoamérica de Shinka Management, consultora especializada en el método Lean. Actualmente ofrece los Lean Japan Tour que tiene como propósito permitirles a sus participantes, previa inscripción, irse a un vieje dirigido de 7 días a Japón para sumergirse en el pensamiento original japonés, su cultura empresarial y conocer verdaderos casos éxito como Toyota Motor Corporation. Se trata de un viaje que, también es desarrollado en español con el fin de acercarlo a ejecutivos de empresas de América Latina y a todos quienes quieran aplicar el método Lean.

Y, en base a su experiencia, el experto en método Lean, comparte algunas claves para entender la cultura de trabajo en Japón, bajo la filosofía oriental Kaizen, que puede traducirse al español como “cambio para mejor” o “mejora” y que apunta siempre a la cultura del propósito como base fundamental de toda organización: ¿Por qué y para qué hago algo?

La puntualidad es vital: En Japón, llegar a tiempo es fundamental, porque es sinónimo de respeto, disciplina, responsabilidad y compromiso, pero a la vez, es porque esta cultura pone lo global por sobre el individuo. Dicho de otro modo, si llego tarde a mi lugar de trabajo, sé que eso impactará en la operación y en los resultados. Y también sé que eso le generará a mis otros compañeros (as) de trabajo, que sí llegaron a tiempo, un problema. Si una persona llega 5 minutos tarde a una actividad con otras 5 personas, genera una pérdida de 30 minutos en la empresa.

Otro punto interesante es que en Japón llegar 5 minutos antes a un lugar es considerado estar atrasado. Bajo esta mirada, para ellos es muy importante planificar los trayectos y seguir al pie de la letra las agendas y la planificación, ya que se entiende que solo así se podrá realizar todo lo planeado a tiempo y en forma eficiente.

La humildad es un valor organizacional: La cultura laboral japonesa, bajo el método Lean, se estructura también en base a ser humilde; si no eres humilde no mejorarás; un valor que debe verse reflejado en todas las líneas, es decir, desde los líderes hasta el último escalafón de quienes componen una organización. De hecho, para ellos, es muy importante que el líder transmita esto al resto del equipo, al punto que se tiene normalizado que un día, el gerente o el presidente de la compañía, realice un trabajo que no sea de su jerarquía, solo como muestra de humildad.

Esto, se contrapone bastante con la cultura de trabajo que hay en Chile, donde las personas trabajan en función a lo que indica su contrato y donde nos regimos mucho por las apariencias y lo aspiracional, ya que nuestro país tiene más bien una cultura laboral exclusiva y no inclusiva. Dicho de otro modo, hay ciertos trabajos que “no son para” personas de alto rango. De hecho, es “mal visto” que quien ostente un cargo, “baje” a realizar tareas operativas.

Respeto por la jerarquía: En las empresas japonesas la cultura es muy jerárquica. Cuesta mucho ascender de cargo. Sólo ocurre cuando realmente demuestras que tienes la capacidad para desarrollar el cargo. Por ello, los trabajadores ven a los líderes y a los jefes con mucho respeto y como un apoyo porque están en todo momento accesibles y dominan el tema. Acá en Chile, pasa a veces que los líderes solo aparecen cuando las cosas no van bien, en cambio en Japón cuando un operario ve a un supervisor, siente que lo viene a apoyar y no solo a indicarle lo que está haciendo mal.

De hecho, en Japón se acostumbra que los gerentes estén ubicados en el piso planta, donde está la operación, esto se conoce como Genba, que traducido al español sería como “el lugar real” o “donde ocurren las cosas”.

Se habla el mismo lenguaje: En las empresas japonesas, el líder o gerente es capaz de hablar en el mismo idioma que los operarios, es decir, ocupa un lenguaje cercano y con los tecnicismos que el trabajador conoce, lo que hace que la comunicación fluya en todo nivel. Acá en Chile, está la tendencia que el gerente “hable en difícil” como una forma de marcar diferencias de jerarquía, incluso en nuestro país está normalizado el usar el “spanglish” como muestra de conocimiento y estatus social.

Estándares y normas van primero: Los japoneses no trabajan para las auditorías sino que trabajan en base a las normas o estándares, esto hace que el día de la auditoría sea una jornada de trabajo totalmente normal, no como acá en Chile que se acostumbra a interrumpir la operación para preparar el lugar para el día de la auditoría o la visita del gerente o del presidente de la compañía. Además se reconoce que las normas o estándares son la base sobre la cual se construye la mejora: Si no hay estándares no hay mejora.

Preparación de personas que cambian de cargo: En la cultura japonesa, si, por ejemplo, tienes pensado trasladar a una persona a otra función o cargo, ella es preparada con anticipación y no cuando asume el nuevo puesto. De hecho, una persona allá puede estar a prueba en un cargo durante 2 años, tiempo en el cual es guiada por un coach. Por lo mismo, también es muy difícil subir de rango en una empresa en Japón.

Además, es muy raro, por ejemplo, ofrecer el cargo de gerente a una persona externa, en general, los talentos son reclutados desde la universidad y son formados en la misma empresa. Y, con esto, se evita que venga una persona de afuera que sea disruptiva con la idea de hacer las cosas a su manera sin respetar los estándares y la cultura.

Gestión visual: Los operarios de fábricas y supervisores, por ejemplo, tienen uniformes de distintos colores, así como los cascos y distintivos. Esto lo hacen para que todos sepan, a primera vista, la especialidad y jerarquía del otro.  Por ejemplo, si vas a pedir ayuda, debes saber con quién hablar y no perder tiempo averiguandolo. Incluso en los cascos se usan líneas, por ejemplo los de una línea, son operadores, el supervisor tiene dos y así.

Para saber más sobre este modelo, visita: https://shinkamanagement.com/es/